我认为，在您推出大量活动后，每个企业都会遇到的挑战之一是建立势头并继续增长。在我指导企业家的经历中，我经常看到早期的势头变成沮丧，因为增长问题压倒了团队，销售无法扩大。我经常被问到的一个问题是，如何预测和避免已知的关键动能杀手？我知道这些挑战可能来自组织内外的多个方向，所以我很高兴看到克里斯托弗·森和马哈克·甘地在新书《三重契合战略：如何建立持久的客户关系和促进增长》中总结了一份明确的清单。
这些作者拥有欧洲工商管理学院的优秀学术证书，以及在现实世界中分享其成功框架的实践经验。我将在这里总结他们对关键动力杀手的看法以及如何克服它们，并补充我自己的见解：1.与多个利益攸关方的战略不一致。在当今日益复杂的环境中，有许多利益相关者，你的增长战略作为企业战略过程的一部分，即使有明确的表述，也往往结构不佳。我们从价值创造的角度为主要供应商和客户推荐前瞻性的客户计划。
2.关键供应商关系没有执行赞助商。执行发起人是两家公司之间的必要接口，协调所涉及的各个团队，以最有力的方式实现业务势头。这些“增长冠军”需要通过以客户为中心的关注来产生不可磨灭的影响。3.战略供应商沟通分解。需要公开和公平的沟通，以创造新的机会，解决与在困难环境中交付复杂解决方案相关的冲突。我们建议定期安排供应商会议，包括赞助商，以解决新的和现有的规模问题。4.以产品为中心的思维与价值创造。
在寻找新的增长来源时，将产品放在客户面前是一个巨大的限制。你需要转变为价值创造思维，以确定产品之外的新价值来源，定义新的联合价值增长主张。这使得解决方案能够以客户为中心。5.价值链流程无法扩展或效率低下。在充满挑战的时期，流程的强度受到考验，公司会发现哪些流程在不断变化的条件下真正表现良好，包括增长举措。优化价值链流程以克服效率低下和成本超支对于维持增长势头至关重要。
6.与关键供应商的通用系统不兼容。您与主要供应商之间的日常业务需要许多集成系统，包括IT、财务和法律。保持系统兼容性和可扩展性需要多种实践，包括定期沟通、共同策略和团队协作，以快速解决问题。7.当地团队对增长和扩张毫无准备。您需要专门的团队，他们在本地思考，在全球范围内行动，与战略客户进行有效的协作和共同成长。确保他们拥有合适的技能、培训和奉献精神，以适应更复杂环境的挑战，并为两个组织增加价值。
8.僵化的组织结构阻碍了供应商。组织孤岛和过于复杂的结构阻碍了关键供应商在您成长过程中与您的业务有效合作。您可能需要联合治理团队和执行发起人的帮助，以简化和集中两个组织的战略增长计划和效率。9.缺乏关键技术方面的知识共享。持续的知识共享对于实现联合创新计划和应对运营挑战至关重要。技术的本质使知识共享成为确保流程成本效益、运营稳定性、未来灵活性和持续增长势头的必要重点。
我强烈认为，今天是公司意识到他们需要与关键供应商和合作伙伴建立交易性买卖关系的时候了。相反，你的首要任务是作为一个团队工作，围绕规划、执行和资源协同决策，共同协调增长。结果将是包括客户在内的各方共赢。