近年来，在商业环境中听到“KPI”这个词的机会急剧增加。稍后会详细讨论，但KPI是Key Performance Indicator，即用“数值目标”表示的“业务成功的关键”。KPI变得如此广泛使用的原因之一是随着数字化转型（DX）的进展，基于网络的业务服务增加。结果是，各种数据变得容易掌握，数值管理变得更加简单，因此越来越多的公司开始利用KPI。误解重重的“KPI”
然而，当KPI被广泛使用时，也有很多公司对KPI有错误的理解。例如，在某智库的官方网站上，有这么一段话作为对KPI的解释。“通常，提到KPI，人们首先想到的是EVA或营业利润率等公司整体的财务指标，但不仅仅如此。”你知道这段话的问题所在吗？还有一些在外界常见的典型错误描述：1. 将“管理大量数值”视为KPI
2. 认为销售额或利润等“结果指标”
是KPI
3. 视自己无法控制的经济指标为KPI
1实际上不是KPI管理，而是数值管理。2中的销售额或利润当然是重要指标，但它们是结果指标，而不是过程指标。稍后会详细说明，这些结果指标可以是KGI（Key Goal Indicator），但不能是KPI。前述智库的例子中，将“财务指标”作为结果指标，视为KPI本身就值得疑问。3例如将GDP视为KPI。
这些经济指标在销售预测等方面可能是重要的，但由于单个企业无法控制这些指标，所以它们不能成为KPI。很多人使用这些伪KPI，然后说“KPI无用”，这并不少见。如果KPI被正确利用却仍然无效，那可以理解，但如果从一开始定义就是错的，再说“KPI无用”就是对KPI的误解。正确利用KPI将带来“自律自主的组织”
我之所以如此支持KPI，是因为我在Recruit任职期间，通过实践KPI管理，推动现有业务增长，启动新业务，以及推动全公司IT化。基于这些经验，在Recruit内部，我担任了11年的KPI管理讲师，教授了约1100人。此外，独立后，我为从上市公司到中小企业、医院、市单位等各种组织提供KPI管理导入支持。基于这些经验，我还出版了两本关于KPI管理的书籍。
这些经验让我深感，导入KPI管理后，能明确业务中需要最强化的部分。相应地，也能明确现场成员应该做什么。行动明确后，现场成员每个人都会开始创新，变得会自主思考和行动。即能实现“自律自主”的状态。正确导入KPI管理，最终将促成“自律自主的组织”。在这里，我想谈谈若正确使用，将发挥极强效果的“KPI管理”的实践方法。常见的“错误的KPI管理”首先，让我们看看常见的“错误的KPI管理”的步骤。
稍后会展示“正确的KPI管理”的步骤，通过比较，可以看出不成功的KPI管理问题所在。常见的错误KPI步骤通常如下：虽然最近很难看到这么糟糕的例子，但收集大量数据，并称其为KPI管理的情况仍然很多。认为“所有数据都重要”，但这样肯定行不通。KPI管理的4大关键角色
在看“正确步骤”前，需要掌握KPI管理的基础知识。除了KPI外，还有三个主要角色需要记住。
我将这些统称为4MC（4 Main Character）。Goal：最终目标。利润、销售额、用户数等。KGI（Key Goal Indicator）：用数值目标表示的Goal。CSF（Critical Success Factor）：实现目标最重要的过程。也称为KFS（Key Factor for Success）或KSF（Key Success Factor）。
KPI（Key Performance Indicator）：以数值目标表示的业务成功关键（即CSF）。这些4个角色可以通过下图来表示关系。即“Goal”是用言语表述，“KGI”是其数值，这两者成对。同样，“CSF”是用言语表述，“KPI”是其数值目标。查看图，可以看到CSF下部有一个“目标达成的过程”流程图。这是指产品开发、制造、营销、销售、交付、客户服务等过程。
进一步细看图，会发现其中写着“选择一个”。CSF写着“最重要过程”。即从多个过程中，挑选出一个最重要的过程。正确选择“最重要”过程是KPI管理的关键。“最重要”实际上是“最薄弱”的过程。商业成果会受到“最薄弱”过程的影响，除非强化该过程，否则整体成果无法提升。在过程中确定“最薄弱”过程，并将其设为CSF。接着，确定需要强化到何种程度才能解决“最薄弱”过程，并将其作为数值目标，这就是“KPI”。
通过实施KPI管理，若初始设定的CSF（即弱项）得到解决，则将下一个最薄弱的过程设为CSF。即，逐一强化当时“最薄弱”过程的过程，即“KPI管理”。“正确的KPI管理”步骤
如今，让我们看看正确的KPI管理步骤。和“错误的KPI管理”对比，注意分别在哪里。正确的KPI管理有10个步骤。可能有人认为步骤多，但这些步骤都是基于项目管理的标准程序（PIMBOK）。
详细步骤解释请参考中尾隆一郎的《输出最高结果的KPI管理》。在正确步骤中，设定KPI前有1-3步骤用于确认自己的目标和KGI。确认目前差距情况并验证商业模式。在4、5步骤中设定KPI，特别重要的是第4步的“筛选”。在第3步确认的过程中，特定需要强化的部分，设定最重要的部分为CSF。重要部分很多，但“最”重要的只有一个。筛选出一个是正确KPI管理的关键。
接着在第6步确认可操作性，第7步考虑在不能预见数值达成时如何处理。如果不能达成，需要投入资源（人、物、金钱）。提前决定措施。然后，与相关方商定并开始操作。即，操作前有8个准备步骤。操作开始后，持续关注“最”重要的CSF并改进。掌握这些步骤，就能正确实施KPI管理。那么，如何把握4MC？上述解释让你掌握了KPI管理要点。然而，实际导入KPI管理时，这些解释可能还不足以顺利进行。
很多组织遇到的最大难点是如何特定“CSF”。即使知道在商业过程中找到“最薄弱”点，但实际操作时可能会发现多个瓶颈，难以筛选出一个。这时该怎么做呢？我建议开展4MC确认的工作坊（见下图）。具体范围根据组织文化而定。最小范围情况下，1个“个人工作”阶段参与的人员是各业务过程的负责人。首先，个人考虑4MC（步骤1）。接着小组交换意见，确定4MC（步骤2）。
在接下来的步骤3中，跨业务过程的主管进行对话，确定4MC。反复执行这些过程，最终确定4MC。实际上，这些对话过程才是最有价值的。特别是步骤3，即跨部门的主管间对话有极为重要的意义。极端地说，KPI管理的最重要点就在于这些主管对话中。在对话中达成共识的内容成为4MC。一旦开始操作，定期审视已决定的4MC。当KPI有望达成时重新审视。达成KPI意味着该CSF不再是“最薄弱”过程。是否听过“敏捷”概念？
这是一种诞生于系统开发并广泛应用的理念。每1-2周，相关人员聚集，决定接下来的1-2周内最具生产力的任务。与敏捷类似，KPI管理也要定期确认情况。若KPI达成，则强化下一CSF。这也是重要点。下次将通过具体案例，考察KPI管理的实际运作及容易出错的点。（本文首发于2021年4月2日）
中尾隆一郎：中尾管理研究所代表取締役社長。1989年大阪大学大学院工学研究科毕业。
进入Recruit工作，历任Recruit住まい公司执行役员（业务开发担当）、Recruit Technologies社长、Recruit Works研究所副所长等职。现职于2019年起。兼任株式会社“旅工房”外部董事，株式会社“LIFULL”外部董事，“LiNKX”株式会社兼职监察役，株式会社博报堂DY控股公司研究员。新著有《培养自主思考和行动的员工的OJT管理》。